Il s'agit d'un entretien avec des dirigeants mené par Mio Shimamura, PDG de Premium Japan, avec des dirigeants d'entreprises avec des histoires de marque uniques. À travers les produits et services qu'ils créent, ainsi que leur philosophie d'entreprise, nous dévoilerons l'essence de la « sensibilité japonaise » et du « sens esthétique japonais » qu'expriment leurs marques. Cette fois, nous présenterons J.D., une entreprise dont les racines se trouvent dans les grands magasins Daimaru et Matsuzakaya, ainsi que dans le bâtiment de mode PARCO et le centre commercial de luxe GINZA SIX. Nous avons parlé à Ryoichi Yamamoto, président du conseil d'administration de Front Retailing Co., Ltd.

La première réforme de gestion qui a marqué le début d'une vie réformée

J. a été créée en 1717 par la fusion des grands magasins Daimaru, fondés en 1611, et Matsuzakaya, fondés en 2007. Vente au détail avant. L'intégration de la gestion des grands magasins a attiré l'attention à la fois de l'industrie et du public, et M. Yamamoto a été à la tête du grand magasin Daimaru Matsuzakaya, qui a été créé en tant que société opérationnelle principale pour l'intégration. Depuis, l'entreprise a connu une série de réformes, notamment en filialisant Parco, en ouvrant le centre commercial de luxe GINZA SIX sur le site de l'ancien magasin Matsuzakaya Ginza, ou encore en reconstruisant le magasin Daimaru Shinsaibashi.

«Je suis employé de bureau depuis environ 50 ans et je pense que la moitié de ce temps a été consacrée à la réforme», dit-il. «Grâce à mon implication dans ces réformes, je suis qui je suis aujourd'hui, et J. .Front Retailing est là.'' Il s'agit de la réforme de la gestion menée sous le président de l'époque, Tsutomu Okuda, pendant son mandat chez Daimaru.

« À cette époque, nous nous concentrions sur une comptabilité autonome et les filiales peu performantes étaient cachées au public, mais lorsque la comptabilité consolidée a été introduite quelques années plus tard, Daimaru était dans une situation difficile, tombant dans le rouge.Président Okuda I Nous avons décidé que si nous ne procédions pas à de sérieuses réformes de gestion, nous ne serions pas en mesure de pérenniser l'entreprise à l'avenir. »

Les deux missions qui m'ont été confiées lorsque je suis devenu responsable de la promotion de la réforme des ventes étaient de « satisfaire au maximum les clients au moindre coût » et de « revoir et rationaliser toutes les opérations depuis les achats jusqu'aux ventes ». Il leur a ensuite été demandé de présenter le plan directeur lors d'une réunion des directeurs de magasin trois mois plus tard.

"Nous nous sommes assis dans une salle de conférence du matin au soir et avons d'abord analysé l'état actuel de l'entreprise. En fait, à l'époque, les magasins Daimaru étaient très uniques et même s'il s'agissait de la même entreprise, chaque magasin avait des formes de factures différentes. et des méthodes de travail différentes. Premièrement, afin de réduire le travail et les coûts inutiles et de concentrer les ressources de gestion sur les opérations génératrices de bénéfices, il était urgent de repenser, de normaliser et de rationaliser les opérations. Les quelque 150 rayons des grands magasins sont classés en 18. modèles, basés sur des différences dans la responsabilité et l'autorité de l'assortiment de produits, telles que « Est-ce principalement un grand magasin ? » et des différences dans les caractéristiques du service client, telles que « Est-ce un libre-service ou un conseil ? » Nous avons défini le nombre de personnes avec quelles compétences et créé des descriptions de poste. Nous avons transformé la gestion des grands magasins, qui s'appuyait sur l'expérience et l'intuition, en une gestion plus rationnelle et efficace.

Les actions basées sur des croyances font bouger les gens et produisent d’excellents résultats.

Pourtant, sous la bannière présidentielle, même si un simple directeur général explique un projet de réforme à un directeur de magasin chevronné, il est difficile de le comprendre immédiatement. De nombreux gérants de magasins auraient décidé d’attendre et de voir. C'est pourquoi nous avons créé un département modèle.

"Nous avons créé un espace de vente modèle conformément à notre plan de réforme et avons pu obtenir des résultats modestes mais concrets. Nous avons confié la caisse et d'autres tâches simples à des travailleurs à temps partiel et nous disposions d'un vaste réservoir de ressources humaines. que les employés pouvaient se concentrer sur le service client le plus important. Nous avons pu exploiter une surface de vente modèle avec un examen approfondi des déchets opérationnels pour un tiers du coût.

Plutôt que d’imposer des théories théoriques au domaine, celui-ci s’est progressivement mis à bouger en produisant des résultats. De plus, nous avons organisé une formation pour tous les gestionnaires et le personnel du site et nous avons parlé directement avec eux. Le jour, il promeut le travail de réforme au siège social et le soir, il explique les réformes de l'entreprise aux employés venus de tout le pays pour se former. Il a continué à transmettre les réflexions de l'entreprise sans prendre de pause.

"Il est difficile de dire si tout le monde peut faire preuve d'empathie dès le début. Cependant, une fois que le nombre d'empathiques atteint environ 2 %, il devient clair que "Yamamoto est sérieux dans ce qu'il fait", et les choses commencent à s'accélérer. Je dis toujours : « Le premier millimètre est important. » Cependant, grâce à tous les efforts que nous avons déployés pour le rendre opérationnel, tout le monde a commencé à bouger comme un roc. »

Au début de la réforme, les ventes n'ont pas beaucoup augmenté, mais à mesure que la structure des coûts a changé, les bénéfices ont augmenté de manière significative et des primes étaient désormais versées. La motivation des employés s'est accrue et les ventes ont progressivement augmenté. En conséquence, Daimaru a continué à augmenter ses bénéfices pendant neuf années consécutives.

Parce que c'est Ginza, c'est un « grand magasin ». et À GINZA SIX

Après cela, nous avons introduit un nouveau modèle commercial dans le nouveau magasin de Sapporo ouvert en 2003, et le magasin est devenu rentable en seulement 10 mois après son ouverture, ce qui prend normalement plusieurs années, et il n'a fallu que 3 ans pour éliminer les pertes accumulées qui auraient dû cela prend normalement XNUMX ans.

L'une des réformes de M. Yamamoto qui est encore fraîche dans nos esprits est le réaménagement du magasin Matsuzakaya Ginza, déclarant que « nous n'ouvrirons pas de grand magasin à Ginza » et l'ouvrant sous le nom de centre commercial de luxe GINZA SIX.

« J'ai visité Ginza à plusieurs reprises et je me suis demandé : « Allons-nous ouvrir un grand magasin ici ? » Les grands magasins regroupent de grandes marques et des magasins établis de longue date dans un seul bâtiment, et ils ont de tout, mais chacun est compact. La ville entière est bordée de marques et de magasins établis de longue date et de classe mondiale. Que pouvons-nous faire pour ajouter un nouveau charme à Ginza ? C'est un endroit avec des magasins phares de marques de luxe au lieu d'une sélection de produits médiocre. C'est ce qui est devenu GINZA. SIX."

M. Yamamoto dit que cette idée a également un sens car elle se situe à Ginza. "Ginza est un endroit spécial au Japon, une ville qui a toujours donné naissance à une nouvelle culture. Il y a 90 ans, pour la première fois au Japon, on pouvait entrer dans un magasin en portant des chaussures geta et le style occidental consistant à présenter les produits dans des vitrines Un grand magasin était né, Matsuzakaya à Ginza. Nous avons pensé qu'il serait approprié de créer le premier centre commercial de luxe au Japon car Ginza a toujours été une scène de nouveaux défis.

Avec la ville. Amplifier l’attractivité du quartier avec les magasins comme noyau

Comme le mot l'indique, nous pensons qu'il est important de contribuer au développement d'une ville où existent de grands magasins et des équipements commerciaux et nous mettons en œuvre une « stratégie de domination urbaine ».

« La « stratégie de domination urbaine » consiste à maximiser l'attrait d'une zone avec des magasins en son sein et à croître avec la région. Par exemple, de nombreux magasins entourant le magasin Daimaru Shinsaibashi sont en fait loués par notre société. si nous laissons les magasins fermés tels quels, le paysage et l'atmosphère d'un quartier commerçant seront détruits, nous les louons et attirons des marques et des restaurants dans ce quartier, qui était à l'origine un endroit où les gens vivaient autrefois. Le quartier des affaires a attiré des marques vers des bâtiments anciens situés dans d'anciennes colonies, augmentant ainsi la capacité d'attirer des clients dans l'ensemble du quartier. Il est extrêmement important de rendre le quartier plus attractif qu'un simple grand magasin.

La transformation propre au top management est la clé du changement de l’entreprise.

La dernière réforme menée pendant son mandat présidentiel a été la réforme de la gouvernance.

« Lorsque le Code de gouvernance a été promulgué en 2015, je me suis dit : « Ça y est ». J'ai vraiment senti que c'était ainsi que les entreprises devraient être. J'avais l'impression d'avoir été durement frappé à la tête de ne pas pouvoir le faire. "La réforme de la gestion, le modèle Sapporo et le modèle GINZA_SIX ont tous été rendus possibles grâce au travail acharné de nos employés, qui étaient en charge de la réforme. J'ai réalisé que rien n'avait vraiment changé."

La première étape a été de réformer le conseil d'administration. "Le conseil d'administration a clairement pour rôle de créer une vision d'ensemble pour l'entreprise et de discuter en profondeur des stratégies permettant de réaliser cette vision."

Ensuite, nous affinerons également le plan de succession du président. «En fin de compte, une entreprise dépend de son président. L'avenir de l'entreprise sera déterminé par celui qui sera choisi comme président.» Des réformes ont été faites pour que les employés puissent être licenciés.

M. Yamamoto affirme : « Les questions de personnel ne sont pas le domaine exclusif du président. » Je reste inébranlable dans ma conviction que cette entreprise peut changer si la direction elle-même se transforme.

En raison de sa position actuelle de président du conseil d'administration, il n'est pas en mesure de réaliser le projet lui-même, mais il affirme qu'il trouve toujours des idées en permanence.

« Si vous êtes très conscient des problèmes, vous les verrez les uns après les autres. À mesure que vous travaillez pour résoudre ces problèmes, de nouveaux apparaîtront devant vous. Les réformes ne se terminent pas par une seule chose ; elles sont continues. comme l'expression « achèvement inachevé », mais même si vous savez que la tâche ne sera jamais terminée, vous ne cesserez jamais de poser des questions. J'aborde toujours les problèmes avec l'esprit qu'ils doivent être résolus.

L'essence réside dans des mots simples. Le sens esthétique japonais est basé sur l'esprit du Zen

M. Yamamoto a vécu une vie de réforme turbulente, mais le premier produit qu'il a manipulé après avoir rejoint Daimaru était la céramique. En incluant cette expérience, que pensez-vous du sens esthétique du Japon ?

«Je pense que l'esprit du Zen, qui exprime des choses extrêmement importantes et essentielles avec des mots simples, représente la beauté du Japon. Par exemple, il y a le mot «saitaku doki», qui signifie que lorsque l'œuf éclot, le Le moment où le poussin tente de sortir de la coquille de l'intérieur et celui de l'oiseau parent qui tente de briser la coquille de l'extérieur coïncide, de sorte que le poussin peut s'échapper en toute sécurité vers le monde extérieur. Il est important de lire le moment et de le connaître. .Quand je détenais auparavant 65% des actions de la filiale PARCO, je pensais qu'en termes de principes économiques, puisqu'il s'agit de la société mère, je pouvais fortement demander à PARCO de faire ce que je veux, mais ce n'est pas vrai. C'est plutôt lorsqu'ils deviennent membres du J-Front et souhaitent étendre leurs activités qu'ils nouent un lien au sens propre du terme : « Ne vous précipitez pas et n'attendez pas le juste. " Huit ans plus tard, PARCO est devenue une filiale en propriété exclusive et est désormais la clé d'une nouvelle croissance, et je crois que c'est exactement ce que j'ai dit.

Dans ses paroles calmes, M. Yamamoto donne l'impression que la réforme est loin d'être terminée. J. Je suis sûr qu'il sera repris par Front Retailing.

Ryoichi Yamamoto

Né dans la préfecture de Kanagawa en 1951. Après avoir obtenu son diplôme de la faculté de commerce de l'université Meiji en 1973, il rejoint Daimaru. En 2003, il a été promu président dans le cadre d'une sélection inhabituelle par le président de l'époque, Tsutomu Okuda, bien qu'il n'ait aucune expérience en tant que directeur. En 2007, il travaille à l'intégration de Daimaru et Matsuzakaya Holdings, et la même année, J. Devient directeur de Front Retailing. Nommé administrateur délégué et président en 2013. Poste actuel depuis 2020.

Mio Shimamura