Matsuyama Tomoki a fondé seul Onko Chishin Co., Ltd. en février 2011. En 2015, il a pris la direction de son premier établissement, le Setouchi Retreat Aonagi, qui a rapidement attiré l'attention et remporté de nombreux prix. Depuis, il n'a cessé d'innover avec des projets tels que le Keirin Hotel 10, situé à proximité du stade Tamano Keirin, et le Cuvée J2 Hôtel Osaka, premier hôtel au monde proposant du champagne. Il gère actuellement 15 auberges, hôtels et restaurants, et emploie plus de 400 personnes. Nous avons rencontré Matsuyama Tomoki, PDG de cette entreprise en pleine expansion.

D'une société de conseil à l'industrie du voyage

Après avoir obtenu son diplôme de l'école supérieure de l'Université de Tokyo, Matsuyama a rejoint le Boston Consulting Group puis Dream Incubator, avant de changer complètement de secteur et de rejoindre Hoshino Resorts dans l'industrie du voyage.

« Dans bien des cas, le rôle principal d'un consultant est de donner des conseils, et la mise en œuvre qui s'ensuit est généralement laissée à la charge du client. Je suis quelqu'un de plutôt sérieux, alors je me suis demandé ce que ce serait de travailler dans un emploi où je ne pourrais pas m'engager sur les résultats. »

J'espérais travailler dans un secteur plus réaliste, et par hasard, j'ai été mis en contact avec Hoshino Resorts. À l'époque où je cherchais un emploi dans un secteur plus concret, on m'a aussi proposé le poste de président d'une boulangerie. Si j'avais choisi cela, ma vie aurait été bien différente (rires).

L'industrie du voyage est à la fois un secteur de services et un secteur national. Y avait-il un fossé entre elle et le secteur qui existait auparavant ?

« Même si je travaillais pour une société de conseil étrangère, j'étais principalement en charge d'entreprises nationales, donc je n'ai pas vraiment ressenti de décalage. »

Son premier emploi chez Hoshino Resorts, où il resterait environ cinq ans, fut surprenant.

« Nous avons d'abord travaillé à améliorer l'efficacité du nettoyage des chambres en créant un manuel de nettoyage. »

Il s'agit d'un manuel de procédures qui détaille les déplacements dans les chambres, la collecte des ordures, la mise à disposition des futons et des draps, etc. En effet, chez Hoshino Resorts, le ménage est effectué par les employés eux-mêmes. Le nettoyage est une tâche peu glamour, mais essentielle dans le secteur hôtelier. Pour la création de ce manuel, je me suis inspiré d'un manuel d'atelier automobile. C'est intéressant car, par exemple, si une procédure indique de « tourner avec la main droite », même un gaucher tournera avec sa main droite. C'est le principe des manuels. Ma première mission chez Hoshino a été d'acquérir une expertise en matière de nettoyage grâce à ce type de manuel.

Ce qui est novateur dans l'idée de Matsuyama, c'est qu'il utilise un manuel d'un constructeur automobile.

Je suis allé chez McDonald's et dans des supérettes pour comprendre la mentalité des constructeurs automobiles. Dans les entreprises qui gèrent des chaînes, tout le monde pense fondamentalement de la même manière. On y reproduit les mêmes méthodes pour éviter que l'écart entre les employés qualifiés et non qualifiés ne se creuse. On cherche à éliminer au maximum la personnalisation. De plus, si on confie à cinq personnes une tâche qui pourrait être accomplie par trois, elles la réaliseront tout simplement plus lentement. En fin de compte, tout se résume à savoir comment organiser les équipes. Autrement dit, il s'agit d'allouer les ressources adéquates à la charge de travail appropriée.

L'essentiel est d'affecter le nombre optimal de personnes à chaque tâche, et les procédures de nettoyage sont un aspect à prendre en compte au-delà des horaires de travail. Au début, je m'occupais du nettoyage, mais je me suis rapidement impliqué dans la gestion d'auberges et j'ai supervisé le fonctionnement d'une dizaine d'établissements.

Le grand tremblement de terre de l'est du Japon s'est produit un mois après la création de l'entreprise.

Onko Chishin a été fondée en février 2011, mais quelle était la logique derrière le choix de ce nom d'entreprise ?

« Lorsque j'ai fondé l'entreprise, mon objectif principal était de revitaliser les auberges thermales plutôt que les hôtels. C'est pourquoi j'ai pensé qu'un terme évoquant la chaleur des sources chaudes serait pertinent. J'ai également choisi le nom de l'entreprise car il représentait parfaitement l'idée de relier les auberges thermales à la nouvelle génération : se tourner vers le passé pour mieux appréhender le présent. Toutes les propriétés avec lesquelles je travaille actuellement ne sont pas des auberges thermales, mais l'idée de base reste celle d'une auberge thermale. C'est comme ajouter un bain en plein air à n'importe quelle chambre (rires). »

Cependant, le grand tremblement de terre de l'est du Japon s'est produit le mois suivant le lancement de son entreprise.

« Le tremblement de terre s'est produit un mois après la création de l'entreprise et notre activité a été fortement impactée. Ce fut une période très difficile. Avec le recul, je pense cependant qu'il était important d'avoir surmonté cette épreuve. Car dans une période difficile, tout peut basculer en un instant. »

Heureusement, il n'y avait pas encore d'employés sur place.

« J'étais le seul employé à l'époque, donc l'entreprise n'a pas subi de dommages importants. La société dans son ensemble était en pleine tourmente et le contexte économique était loin d'être normal. Par la suite, au contraire, j'ai reçu de nombreuses demandes de renseignements concernant la reconstruction après le tremblement de terre, et je me suis consacré entièrement à cela. Plus précisément, je travaillais à l'élaboration de plans de revitalisation et de redressement pour les hôtels et les auberges touchés par la catastrophe ; il s'agissait en quelque sorte d'une mission de conseil. »

J'imagine que de nombreuses auberges ont fait faillite.

« L’aide à la reconstruction était un dispositif spécial. Elle offrait aux entreprises le temps de se redresser grâce à des aménagements de dettes et d’autres mesures. De ce fait, les auberges et les hôtels en difficulté ont pu amorcer leur reprise. »

Outre l'élaboration de plans de reconstruction après le séisme, nous avons également apporté notre soutien pour accroître les ventes et gérer l'auberge. Lorsque nous avons fondé l'entreprise, nous avions l'intention d'en faire une entreprise commerciale, et nous pensions donc que cela nous mènerait au succès.

Le premier hôtel, le Setouchi Retreat Aonagi, a raflé tous les prix.

À partir de là, il s'est pleinement impliqué dans la gestion d'installations, et le premier immeuble sur lequel il a travaillé a eu un impact considérable.

« Cela faisait exactement cinq ans que j'avais fondé l'entreprise, et par hasard, le premier endroit avec lequel je suis entré en contact a été le Setouchi Retreat Aonagi. »

Cette auberge a été conçue par Tadao Ando et est célèbre pour sa piscine qui donne directement sur la mer.

Cependant, les choses se sont compliquées après l'ouverture. C'était un établissement neuf avec seulement sept chambres, donc malgré tous nos efforts, il n'allait pas être rentable immédiatement. La première année a été si difficile que je me suis demandé si nous allions vraiment y arriver. Malgré tous nos efforts, nous étions toujours dans le rouge, loin de dégager un bénéfice. Nous investissions constamment pour maintenir l'activité. C'était comme si, pour travailler, il fallait investir. Mais je ne ressentais aucune urgence. J'avais le sentiment que si je n'y arrivais pas, c'était impossible. Mais j'avais le sentiment d'avoir fait tout mon possible et, forte de mon expérience passée, j'étais convaincue que je m'en sortirais. C'était une confiance étrange.

Les fondateurs qui réussissent sont toujours plutôt optimistes.

« Eh bien, ce n'est pas comme si je n'avais aucun fondement. Je parlais en me basant sur mes diverses expériences de vie active. Pour le moment, j'avais simplement besoin de redresser ma trésorerie à court terme, et je pensais qu'à terme, je serais à nouveau rentable. Cependant, j'ai vite compris la difficulté d'obtenir un financement auprès d'une banque. J'ai reçu un soutien considérable de la part de personnes impliquées et de personnes influentes pour m'aider à poursuivre mon activité. »

« Nous devons témoigner notre reconnaissance à tous ceux qui sont devenus actionnaires à l'époque, et nous leur avons donc permis de revendre leurs parts s'ils le souhaitent. Nombreux sont ceux qui nous ont soutenus durant cette période difficile. Je pense que nous avons pu, dans une certaine mesure, leur rendre la pareille. »

Une variété de propriétés de l'île de Rebun aux îles Goto

Il possède actuellement des biens immobiliers variés, de l'île de Rebun au nord aux îles Goto au sud. Comment procède-t-il à ses choix ?

« Parmi les nombreuses consultations que nous recevons, nous sélectionnons des projets qui reflètent la philosophie de notre entreprise et notre attachement à la communauté locale. Bien entendu, nous veillons ensuite à la viabilité du projet et à sa rentabilité. Concernant l'hôtel Mitsui Kanko sur l'île de Rebun, nous n'avions jamais imaginé y ouvrir un établissement. Lorsque nous en avons entendu parler pour la première fois, nous avons interrogé nos collaborateurs sur leur avis concernant l'île de Rebun. Ils nous ont répondu que c'était un défi typique de notre entreprise et que l'île dégageait un charme particulier. »

À l'origine, je dirigeais Kairi Murakami (aujourd'hui Iki Retreat Kairi Murakami) à Iki, alors je me suis dit que ce pourrait être un endroit qui incarne l'idée d'apprendre du passé, et j'ai donc décidé de le faire.

L'île de Rebun se situe à 60 kilomètres à l'ouest de la ville de Wakkanai. C'est l'île la plus septentrionale et la plus isolée de la mer du Japon. On y accède en deux heures de ferry depuis le continent. Je me demande quel genre de visiteurs viendront ici.

« La plupart de nos clients sont des touristes qui ont déjà parcouru le monde et, la fatigue se faisant sentir à l'étranger, ils souhaitent découvrir une région du Japon qu'ils ne connaissent pas. Nous sommes fermés de novembre à avril, même en plein hiver. En 2025, nous y avons organisé notre cérémonie d'intégration pour les nouveaux employés, qui y sont ensuite restés pour acquérir de l'expérience sur le terrain. Ils n'y restent pas indéfiniment ; leur séjour s'étend jusqu'en octobre au plus tard, et certains sont mutés ailleurs vers le mois d'août. Il s'agit donc d'un programme de formation de courte durée. C'est un endroit où il est impossible de s'échapper, même si on le voulait (rires), mais personne n'a démissionné. »

La devise de notre entreprise est de promouvoir la culture locale.

Notre entreprise est très attachée à la promotion de la culture locale.

« L'île de Rebun en est un parfait exemple. J'ai le sentiment que cet hôtel joue un rôle important dans la survie de la région. C'est un endroit où l'on comprend vraiment que les hôtels et les auberges contribuent à la vie de la communauté locale. »

Quelles initiatives spécifiques les autres installations mettent-elles en œuvre avec les industries locales ?

« Tout d'abord, il y a les ingrédients. Nous n'avons pas besoin de faire des efforts particuliers pour promouvoir la production et la consommation locales ; si nous nous approvisionnons en ingrédients localement, nous le ferons naturellement. Nous entretenons également des liens étroits avec des compagnies de taxis et proposons des excursions vers des îles isolées. Nous mettons aussi en avant des restaurants fréquentés par les locaux et invitons des artisans locaux à animer des ateliers d'artisanat. Si nous restons confinés à l'entreprise, les conversations entre employés finiront par se limiter à leurs échanges internes. C'est pourquoi je dis à mes employés de « rencontrer des personnes extérieures autant que possible ». Ces échanges font émerger toutes sortes d'idées et de nouveaux projets voient le jour. »

Nous appelons cela « la co-création avec la communauté locale ».

Je souhaite procéder de manière réfléchie et j'envisage de créer un « Prix régional de co-création » interne, assorti d'un concours. Un tel prix motiverait tout le monde.

Il est très important pour les hôtels et les auberges d'être conscients qu'ils sont une vitrine pour leur région.

Même sans activité particulière, un hôtel peut contribuer à la société simplement en accueillant des personnes venues d'ailleurs. Il est important, à mon avis, d'avoir conscience de cette contribution. Plutôt que de concurrencer les marchés existants, nous devrions œuvrer ensemble à la création de nouveaux marchés. Les employés seront ainsi fiers de leur travail et les clients privilégieront un hôtel qui tire les leçons du passé et innove.

Bien sûr, il y aura de nombreux événements.

« Je trouve formidable que les visiteurs puissent découvrir tous les produits locaux en un seul lieu. Dans cette optique, chaque établissement organise des événements permettant aux visiteurs d'échanger avec la population locale. Les rencontres avec les producteurs ou les vignerons sont faciles à comprendre. L'hôtel La Vigne Hakuba, à Hakuba (préfecture de Nagano), n'est ouvert que depuis un an, mais a déjà organisé quatre ou cinq événements autour du vin. »

Nous souhaitons que les gens utilisent l'hôtel comme un lieu de découverte des atouts de la région. Je suis convaincu que ces efforts constants contribueront positivement à la vie sociale.

Il est prévu d'augmenter le nombre de magasins de cinq par an.

Onkochishin publie ses « Tendances de performance commerciale » sur son site web, où chacun peut trouver des informations sur les ventes, le bénéfice d'exploitation, le résultat net, le total des actifs, les passifs fixes, le nombre d'installations qu'elle exploite, et bien plus encore.

« Nous avions initialement prévu d'entrer en bourse, c'est pourquoi nous publions nos résultats financiers. Cela dit, de nombreuses entreprises réalisent des bénéfices bien supérieurs. Quoi qu'il en soit, la publication de ces chiffres reflète notre transparence. Les sociétés cotées sont généralement ouvertes sur leurs résultats, je ne pense donc pas que nous fassions quoi que ce soit d'exceptionnel. »

L'entreprise qu'il a créée seul compte aujourd'hui plus de 400 employés, soit une croissance multipliée par 400 en 14 ans.

« Ces dernières années, l'augmentation du nombre de sites opérationnels s'est accompagnée d'une hausse des effectifs. Le nombre initial de sites étant faible, on pourrait croire à un doublement soudain, mais cela ne signifie pas que nous maintiendrons ce rythme de croissance. Nous prévoyons d'ailleurs d'ouvrir cinq sites supplémentaires par an. Par ailleurs, nous avons levé des fonds pour soutenir le développement futur de l'entreprise. »

Nous aurions pu continuer à construire chaque installation avec soin et à croître de manière organique tout en restant une petite structure, mais la décision d'investir des centaines de millions de yens de l'extérieur nous a conduits à orienter l'entreprise vers une croissance plus importante.

En d'autres termes, cela exige une certaine détermination, mais il s'agit de garantir la pérennité de l'entreprise. Nous allons développer nos installations, créer un système adapté et, à terme, contribuer significativement à la société. C'est le choix que nous avons fait. C'est la grande résolution que nous avons prise cette année.

Les opérations de fonds et de fusions-acquisitions sont extrêmement actives dans le secteur de l'hébergement, et de nombreux dossiers devraient être mis sur la table.

« L’hôtel KEIRIN 10, que nous avons construit au sein du stade Tamano Keirin à Tamano (préfecture d’Okayama), et le centre de retraite Goto Retreat à Goto (préfecture de Nagasaki), ont été inaugurés en 2022, en pleine pandémie de COVID-19. Depuis, nous recevons un nombre croissant de demandes d’exploitation. Ces derniers temps, nous avons la chance d’avoir reçu de nombreuses demandes, et le renforcement de notre organisation est devenu un enjeu majeur. »

Il serait acceptable de n'avoir à en sélectionner que 10, mais cela passe à 100, puis à 1 000. En réalité, le choix ne se fait pas nécessairement par ordre de mérite ; il repose plutôt sur divers critères. Nous devons impérativement améliorer notre capacité de réaction en tant qu'organisation. C'est ma préoccupation immédiate.

Pour que tout le monde soit heureux

Après avoir travaillé pour une entreprise étrangère, Matsuyama s'est soudainement tourné vers une industrie japonaise. Comment perçoit-il le « sens esthétique japonais » ?

« Je pense qu'il s'agit d'un sens aigu des responsabilités envers la qualité. Si vous voyagez à l'étranger, vous constaterez qu'au Japon, la qualité de chaque article est incroyablement excellente. Je me demande s'il existe un autre pays au monde qui ait une telle volonté de fabriquer des produits de qualité. »

On a l'impression qu'ils ont soigné le moindre détail. Leur savoir-faire en matière de fabrication est vraiment impressionnant. Mais je pense que les Japonais ont tendance à exagérer et à trop dépendre des autres, croyant qu'il suffit de fabriquer de bons produits pour être reconnu. Au-delà de ça, tout est question d'image de marque, et comme en Occident, il est important de présenter même les plus petits détails comme s'ils étaient extraordinaires. C'est un point crucial, et notre entreprise y est très attentive. Même un produit de qualité, s'il n'est pas mis en valeur, ne servira à rien.

C'est aussi la clé pour revitaliser un quartier : plutôt que de créer du neuf, il s'agit de repenser l'existant ou de mettre en valeur ses atouts. Ce n'est pas du bluff, c'est une façon de satisfaire tout le monde.

Matsuyama Tomoki

Né à Détroit en 1973, il a grandi à Osaka jusqu'à l'âge de 18 ans. En 1998, il a obtenu une maîtrise en génie urbain à l'Université de Tokyo. La même année, il a rejoint le Boston Consulting Group et a participé à la création de Dream Incubator en 2000. En 2005, il a intégré Hoshino Resorts, Inc., dont il est membre du conseil d'administration depuis 2007. En février 2011, il a fondé Onko Chishin Co., Ltd.

Mio Shimamura

Représentant, éditeur et rédacteur en chef de Premium Japan. Après avoir travaillé dans une agence de publicité étrangère, il a occupé des postes en charge du marketing et des relations publiques auprès de grandes marques telles que Walt Disney, Harry Winston et Tiffany & Co. Création de Russo Co., Ltd. en 2013. Travaille sur les relations publiques pour diverses grandes marques. Parce que la maison de ses parents se trouvait dans un environnement où il enseignait la culture japonaise telle que la cérémonie du thé et l'habillage du kimono, il a acquis les droits commerciaux de Premium Japan en 2017 et a créé Premium Japan Co., Ltd. en 2018.