这是由 Premium Japan 首席执行官岛村美绪 (Mio Shimamura) 进行的高管访谈，采访对象是来自拥有独特品牌故事的公司的高管。通过他们创造的产品和服务以及他们的企业理念，我们将揭示他们品牌所表达的“日本情感”和“日本审美意识”的本质。这次要介绍的是J.D.，一家扎根于老牌百货公司大丸、松坂屋，以及时尚大厦PARCO和豪华购物中心GINZA SIX的公司。我们采访了 Front Retailing Co., Ltd. 董事会主席 Ryoichi Yamamoto。

第一次管理改革，标志着改革生活的开始

J.于1717年由成立于1611年的老牌百货公司大丸和成立于2007年的松坂屋合并而成。这是前台零售。大型百货店的管理整合受到业界和公众的关注，山本先生出任大丸松坂屋百货店第一任社长，作为整合的核心运营公司。此后，该公司经历了一系列改革，包括将Parco纳入子公司，在原松坂屋银座店的旧址上开设豪华购物中心GINZA SIX，甚至重建大丸心斋桥店。

“我已经做了大约 50 年的办公室职员，我想其中一半的时间都花在了改革上，”他说，“正是因为我参与了这些改革，我才成为今天的我。”这是时任社长奥田勉在大丸任职期间实施的管理改革。

“当时，我们专注于独立会计，业绩不佳的子公司对公众隐藏，但几年后引入合并会计时，大丸陷入了困境，陷入了亏损。”奥田一世社长我们决定，如果我们不进行一些认真的管理改革，我们将无法在未来维持公司的发展。”

当我刚成为销售改革推广经理时，我被赋予的两个任务是“以最低的成本实现最大的客户满意度”和“审查和简化从采购到销售的所有操作”。然后，他们被要求在三个月后的商店经理会议上提出总体规划。

“我们从早到晚坐在会议室里，首先分析了公司目前的状况。其实，当时大丸的门店非常有特色，虽然是同一家公司，但每家门店的发票形式都不一样首先，为了减少不必要的工作和成本，将管理资源集中到产生利润的业务上，迫切需要重新设计、标准化和精简百货商店的大约150个部门，分为18个部门。模式，基于产品分类的责任和权限的差异，例如“它主要是百货商店吗？”以及客户服务特征的差异，例如“它是自助服务还是咨询？”我们定义了我们将依赖经验和直觉的百货商店管理转变为更加理性和高效的管理。

基于信念的行动会感动人们并产生巨大的成果。

虽然打着总裁的旗号，哪怕区区一个总经理向经验丰富的店长解释改革方案，也很难立即获得理解。据报道，许多商店经理决定观望。这就是我们创建模范部门的原因。

“我们按照改革方案打造了一个样板卖场，取得了小而具体的成果。我们把收银等简单的工作交给了兼职人员，而且我们拥有深厚的人力资源，所以通过彻底审查运营中的浪费，员工可以专注于最重要的客户服务，我们能够以 1/3 的成本运营一个模型销售区。”

该领域并没有将理论强加于该领域，而是通过产生结果逐渐开始发展。此外，我们还对现场的所有管理人员和员工进行了培训，并直接与他们交谈。白天，他在总公司推动改革工作，晚上，他向从全国各地聚集参加培训的员工讲解公司改革的情况。他一刻不停地继续传达公司的想法。

“很难说是否每个人从一开始就能产生同理心。但是，一旦产生同理心的人数达到 2% 左右，就会明显看出‘山本对他所做的事情是认真的’，事情开始加速。”我总是说，“第一毫米很重要。”然而，由于我们在启动和运行方面付出的所有努力，每个人都开始像岩石滚动一样移动。”

改革之初，销量增幅不大，但随着成本结构的变化，利润大幅增长，现在可以发奖金了。员工积极性增强，销售额逐渐上升。结果，大丸连续九年盈利持续增长。

因为在银座，所以是“百货店”。和 前往银座六号

此后，我们在2003年开业的札幌新店引入了新的商业模式，开业后仅10个月就实现了盈利，而这通常需要几年的时间，并且仅用了3年时间就消除了之前积累的亏损。一般需要XNUMX年时间就被消灭了。

山本先生的改革之一至今记忆犹新，就是重建松坂屋银座店，宣布“不在银座开设百货店”，并将其作为豪华购物中心GINZA SIX开业。

“我多次来过银座，问自己，‘我们要在这里开一家百货店吗？’”百货店里顶级品牌和老字号店集中在一栋楼里，什么都有，但每一家都很紧凑。整个城市里遍布着世界级的品牌和老字号商店。我们怎样才能为银座增添新的魅力呢？这是一个拥有奢侈品牌旗舰店的地方，而不是平庸的产品选择，这就是银座。六。”

山本先生说这个想法也很有意义，因为它位于银座。 “银座是日本的一个特殊地方，是一座一直孕育新文化的城市。90年前，在日本第一次可以穿着木屐鞋进入商店，还有西洋风格的陈列柜展示产品一家百货商店诞生了，这就是银座的松坂屋。我们认为在日本创建第一家豪华购物中心是合适的，因为银座一直是新挑战的舞台。”

与城市。以店铺为核心，放大区域吸引力

正如这个词所暗示的那样，我们认为，为拥有百货商店和商业设施的城镇的发展做出贡献是很重要的，我们正在实施“城市主导战略”。

“‘城市主导策略’是以店铺为核心，最大限度地发挥区域的吸引力，与区域共同成长。例如，大丸心斋桥店周边的很多店铺实际上都是我们公司租用的。”如果我们把商店关了，商圈的风景和氛围就会被破坏，所以我们把它们出租出去，吸引品牌和餐馆入驻，这本来是一个人们居住的地方，曾经是一个孤独的地方。商业区将品牌吸引到了以前居住区的老建筑中，从而提高了整个区域吸引顾客的能力。让该区域变得比单纯的百货商店更具吸引力是极其重要的。”

高层管理人员自身的转型是改变公司的关键。

他担任总统期间的最后一项改革是治理改革。

“当 2015 年颁布《治理准则》时，我想，‘就是这样。’我真的觉得这就是公司应该有的样子，我觉得自己因为无法这样做而受到了沉重的打击。管理改革、札幌模式、银座六号模式都是通过负责改革的员工的努力才得以实现的。我意识到，实际上一切都没有改变。”

第一步是改革董事会。 “董事会明确将自己定位为从鸟瞰角度为公司创造愿景，并深入讨论实现该愿景的策略。”

下一步我们还将细化总统继任计划。 “最终，公司取决于总裁。公司的未来将取决于谁被选为总裁。”已经进行了改革，以便可以解雇员工。

山本先生断言，“人事问题并非社长的专属职责。”我仍然坚定不移地相信，如果高层管理人员本身发生变化，这家公司就可以改变。

由于他目前担任董事长，他无法亲自执行该项目，但他表示自己仍在不断提出想法。

“如果你对问题有高度的认识，你就会一个接一个地看到它们。当你努力解决这些问题时，新的问题就会出现在你的面前。改革不会因一件事而结束；它们是持续不断的。”就像‘未完成的完成’这句话一样，但即使你知道任务永远不会完成，你也永远不会停止提出问题，我总是以必须解决的心态来处理问题。”

本质就在于简单的言语。日本人的审美观是建立在禅宗精神之上的

山本先生经历了动荡的改革生活，但他加入大丸后经营的第一个产品是陶瓷。包括那次经历，您对日本的审美观有什么感受？

“我觉得禅宗精神用简单的语言表达了极其重要和本质的东西，代表了日本的美。例如，有一个词“saitaku doki”，这意味着当鸡蛋孵化时，雏鸟试图从内部破壳的时间与亲鸟试图从外部破壳的时间是一致的，因此雏鸟可以安全地逃到外面的世界，读取时间并了解时间很重要。当我以前持有子公司PARCO 65%的股份时，我认为从经济原理上讲，既然是母公司，我可以强烈要求PARCO做我想做的事，但事实并非如此。相反，当他们成为 J-Front 的成员并想要扩大他们的活动时，他们就形成了真正意义上的联系“不要着急，等待正确的机会。”八年后，PARCO 已成为全资子公司，现在是新增长的关键，我相信这正是我所说的。

山本先生平静的话语给人的印象是改革还远没有结束。 J。我确信它会被 Front Retailing 接管。

山本良一

1951年出生于神奈川县。 1973年从明治大学商学部毕业后，加入大丸。 2003年，尽管他没有担任董事的经验，但在时任社长奥田勉的一次不同寻常的选举中，他被提升为社长。 2007年，他参与了大丸和松坂屋控股的整合工作，同年，J.成为 Front Retailing 总监。 2013年就任代表取缔役社长。自 2020 年以来的当前位置。

岛村澪