這是由 Premium Japan 首席執行官島村美緒 (Mio Shimamura) 進行的高管訪談，採訪對像是來自擁有獨特品牌故事的公司的高管。透過他們創造的產品和服務以及他們的企業理念，我們將揭示他們品牌所表達的「日本情感」和「日本美學意識」的本質。這次要介紹的是J.D.，一家紮根於老牌百貨公司大丸、松坂屋，以及時尚大樓PARCO和豪華購物中心GINZA SIX的公司。我們採訪了 Front Retailing Co., Ltd. 董事會主席 Ryoichi Yamamoto。

第一次管理改革，標誌著改革生命的開始

J.於1717年由成立於1611年的老牌百貨公司大丸和成立於2007年的松坂屋合併而成。這是前台零售。大型百貨公司的管理整合受到業界和大眾的關注，山本先生擔任大丸松坂屋百貨公司第一任社長，作為整合的核心營運公司。此後，該公司經歷了一系列改革，包括將Parco納入子公司，在原松坂屋銀座店的舊址上開設豪華購物中心GINZA SIX，甚至重建大丸心齋橋店。

「我已經做了大約 50 年的辦公室職員，我想其中一半的時間都花在了改革上，」他說，「正是因為我參與了這些改革，我才成為今天的我。」這是時任社長奧田勉在大丸任職期間實施的管理改革。

「當時，我們專注於獨立會計，業績不佳的子公司向公眾隱瞞，但幾年後引入合併會計時，大丸陷入了困境，陷入了虧損。」奧田一世社長我們決定，如果我們不進行一些認真的管理改革，我們將無法在未來維持公司的發展。

當我剛成為銷售改革推廣經理時，我被賦予的兩個任務是「以最低的成本實現最大的客戶滿意度」和「審查和簡化從採購到銷售的所有操作」。然後，他們被要求在三個月後的商店經理會議上展示總體規劃。

「我們從早到晚坐在會議室裡，首先分析了公司目前的狀況。其實，當時大丸的門市非常有特色，雖然是同一家公司，但每家門市的發票形式都不一樣首先，為了減少不必要的工作和成本，將管理資源集中到產生利潤的業務上，迫切需要重新設計、標準化和精簡百貨商店的大約150個部門，分為18個部門。差異，例如「它主要是百貨公司嗎？」以及客戶服務特徵的差異，例如「它是自助服務還是諮詢？」我們定義了我們將依賴經驗和直覺的百貨公司管理轉變為更理性和高效的管理。

基於信念的行動會感動人們並產生巨大的成果。

雖然打著總裁的旗號，即使區區一個總經理向經驗豐富的店長解釋改革方案，也很難立即獲得理解。據報道，許多商店經理決定觀望。這就是我們創建模範部門的原因。

「我們按照改革方案打造了一個樣板賣場，取得了小而具體的成果。我們把收銀等簡單的工作交給了兼職人員，而且我們擁有深厚的人力資源，所以透過徹底審查營運中的浪費，員工可以專注於最重要的客戶服務，我們能夠以1/3 的成本運營一個模型銷售區。

該領域並沒有將理論強加於該領域，而是透過產生結果逐漸開始發展。此外，我們還對現場的所有管理人員和員工進行了培訓，並直接與他們交談。白天，他在總公司推動改革工作，晚上，他向從全國各地聚集參加培訓的員工講解公司改革的情況。他一刻不停地繼續傳達公司的想法。

「很難說是否每個人從一開始就能產生同理心。但是，一旦產生同理心的人數達到2% 左右，就會明顯看出'山本對他所做的事情是認真的'，事情開始加速。 我總是說，“第一毫米很重要。”然而，由於我們在啟動和運行方面付出的所有努力，每個人都開始像岩石滾動一樣移動。

改革之初，銷售量增幅不大，但隨著成本結構的變化，利潤大幅成長，現在可以發獎金了。員工積極性增強，銷售額逐漸上升。結果，大丸連續九年獲利持續成長。

因為是銀座，所以是「百貨公司」。和 前往銀座六號

此後，我們在2003年開業的札幌新店引入了新的商業模式，開業後僅10個月就實現了盈利，而這通常需要幾年的時間，並且僅用了3年時間就消除了之前積累的虧損。

山本先生的改革之一至今記憶猶新，就是重建松坂屋銀座店，宣布“不在銀座開設百貨店”，並將其作為豪華購物中心GINZA SIX開業。

「我多次來過銀座，問自己，『我們要在這裡開百貨公司嗎？』」百貨公司在一棟大樓裡有一流品牌和老字號店，什麼都有，但每一家都是整個城市林立著世界級的品牌和老字號商店。

山本先生說這個想法也很有意義，因為它位於銀座。 「銀座是日本的一個特殊地方，是一個一直孕育新文化的城市。90年前，在日本第一次可以穿著木屐進入商店，那是一家西式商店，裡面的產品一家百貨公司誕生了，這就是銀座的松坂屋 我們認為創建日本第一個豪華購物中心是合適的，因為銀座一直是新挑戰的舞台。

與城市一起。以店鋪為核心，放大區域吸引力

正如這個詞所暗示的那樣，我們認為，為擁有百貨公司和商業設施的城鎮的發展做出貢獻是很重要的，我們正在實施「城市主導策略」。

「『城市主導策略』是以店鋪為核心，最大限度地發揮區域的吸引力，與區域共同成長。例如，大丸心齋橋店週邊的許多店鋪實際上都是我們公司租用的。」如果我們把商店關了，商圈的風景和氛圍就會被破壞，所以我們把它們出租出去，吸引品牌和餐館入駐，這本來是一個人們居住的地方，曾經是一個孤獨的地方。以前居住區的老建築中，從而提高了整個區域吸引顧客的能力。

高階主管本身的轉型是改變公司的關鍵。

他擔任總統期間的最後一項改革是治理改革。

「當 2015 年頒布《治理準則》時，我想，『就是這樣。』我真的覺得這就是公司應該有的樣子，我覺得自己因為無法這樣做而受到了沉重的打擊。管理改革、札幌模式、銀座六號模式都是透過負責改革的員工的努力才得以實現的。

第一步是改革董事會。 “董事會顯然有責任從鳥瞰的角度為公司製定願景，並徹底討論實現該願景的策略。”

下一步我們也將細化總統繼任計畫。 「最終，公司取決於總裁。公司的未來將取決於誰被選為總裁。」已經進行了改革，以便可以解僱員工。

山本先生斷言，“人事問題並非社長的專屬職責。”我仍然堅定不移地相信，如果高階主管能夠自我改變，這家公司就能改變。

由於他目前擔任董事長，他無法親自執行該項目，但他表示自己仍在不斷提出想法。

「如果你對問題有高度的認識，你就會一個接一個地看到它們。當你努力解決這些問題時，新的問題就會出現在你的面前。改革不會因一件事而結束；它們是持續不斷的。 。

本質就在於簡單的言語。日本人的審美觀是建立在禪宗精神之上的

山本先生經歷了動盪的改革生活，但他加入大丸後經營的第一個產品是陶瓷。包括那次經歷，您對日本的美感有什麼感受？

「我覺得禪宗精神用簡單的語言表達了極其重要和本質的東西，代表了日本的美。例如，有一個詞“saitaku doki”，這意味著當雞蛋孵化時，雛鳥試圖從內部破殼的時間與親鳥試圖從外部破殼的時間是一致的，因此雛鳥可以安全地逃到外面的世界，讀取時間並了解時間很重要。我認為從經濟原則上來說，我可以強烈要求PARCO的意見，因為它是母公司，但事實並非如此。形成了真正意義上的聯繫“不要著急，等待合適的時機。” “八年後，PARCO 已成為全資子公司，現在是新增長的關鍵，我相信這正是我所說的。”

山本先生平靜的話語給人的印像是改革還遠遠沒有結束。 J。我確信它會被 Front Retailing 接管。

山本良一

1951年出生於神奈川縣。 1973年從明治大學商學部畢業後，加入大丸。 2003年，儘管他沒有擔任董事的經驗，但在時任社長奧田勉的一次不同尋常的選舉中，他被提升為社長。 2007年，他參與了大丸和松坂屋控股的整合工作，同年，J.成為 Front Retailing 總監。 2013年就任代表取締役社長。自 2020 年以來的當前位置。

島村澪