日本のプレミアムに取り組む企業　
株式会社アマナ社長 進藤博信氏インタビュー

「我々のビジネスは、今、大きく2つに分けられます。ひとつはビジュアルの企画制作、つまりコンテンツのパーツ制作。もうひとつはコンテンツそのものの提供です。弊社は1979年創業。もともと僕自身がフォトグラファーで、広告写真制作会社として起業しました。ストックフォト事業を始めたのは、起業後8年ほど経ってからです」。

写真からスタートしたアマナ（起業当時はアーバンパブリシティ。その後、社名をイマ、そしてアマナへと変更）は、CGや動画をも手がけるようになります。前述した通り、現在はイベントや店舗開発も受注。そのアウトプットは、二次元から三次元、さらには四次元へと変化を遂げています。「写真が原点ですが、そこに留まっていてはダメだ。では我々のビジネスは、どう人々の役に立つべきなのか。そう考えたときに、『ビジュアル・コミュニケーション』で人々の役に立ちたいのではないかと、比較的早い時期に気がついたのです」。

全社員が共有する「鉄道王の失敗」による教訓

進藤さんは新卒、中途問わず、必ず社員に直接する話があると言います。それは「鉄道王の失敗」による教訓です。アメリカ東海岸の鉄道王が自分のミッションを大陸横断鉄道の実現と考え、それを20年かけて実現するものの、翌年に倒産。“鉄道というメディア”にこだわりすぎた鉄道王は、「時代の変化に対応できなかった」リアルなモデルケースなのです。「この話から学ぶべきは、『ビジネスは、時代と共に』ということです。大陸を横断するためには、バスでもクルマでも飛行機でもよかった。鉄道王が本来こだわるべきは“輸送”であって、“ツール”じゃなかったんですよ。だが鉄道に固執するあまり、時代の変化に対応できなかった。翻って我々の業態はコミュニケーション、つまり人と人との間に入るビジネスです。時代が変われば人は変わる、人が変われば僕らも変わらなくちゃいけないんです」。

そしてまた変化の速度も、重要だといいます。「後ろから追っかけると、つらいでしょう。だから時代の半歩前に出て、終始、時代を迎え入れる体勢を取るためには、しょっちゅう変わらなくちゃいけないのです」。その変化に対応するためには、組織は、チームワークを大切にしつつも、各フィールドプレーヤーが自主的に得点を重ねるサッカーチームであるべきだと進藤さんは言います。「私はサッカーから多くのことを学びました。学生時代のポジションは、ゲームを作るミッドフィルダー。野球のようにヒエラルキーが決まっている軍隊方式は性に合わないんですね。僕が右向け右と言ったら全員が右を向く、そんな会社は目指してないんです」。

進藤さん曰く、アマナのポリシーは「白線のマネジメント」。道路に白線がなければ交通事故が増えます。しかし白線があるところでは、運転者はそれによってマネジメントされているとは意識せず、「自分が注意して運転している」と考えるもの。企業としての大きな方向性を指し示しつつも、細かな積み上げ指示はしない。しかしアマナが目指すクオリティを肌身で感じさせれば、社員は自ずとそれに見合うものを生み出すと進藤さんは言います。

ここまで進藤さんが合理化、効率化に邁進するのには、深い理由があります。
「長年この仕事をして、気づいたんです。『伝える』と、『伝わる』は、まったく違うと。ビジュアル・コミュニケーション・コンテンツにおいて、『伝わる』とは、クライアントの思いを可視化させることです。しかし打合せではどうしても言葉が幅をきかす。日本語には一種、曖昧模糊とした難しい部分があります。言葉によるクライアントと制作側のイメージのギャップを減らしていくためには、どんどん仕組みを含めて変化していかねばならないのです」。日本語の向こうにある真なる『思い』をキャッチアップし、チームだからこその表現力を最大限活用して、クライアントやその先にいる消費者ら情報の受け手の五感に訴えかける。そのゴールに向けて、アマナは着々と策を立て、実行しているというわけです。

取り組みが多岐にわたっても、原点は写真

右脳と左脳の両方をバランスよく切り替えるサッカーをモデルに、アートとサイエンスの間を行き来しながら、新しいビジネスを切り拓き続けるアマナですが、根っこがぶれることは決してない。そう、進藤さんはおっしゃりたいのかもしれません。

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